福州白癜风医院 http://pf.39.net/bdfyy/zjft/180509/6223398.html“赋能生意联合体”由经销商与企业前线销售、项目成员共同组成，能够针对本地市场实现自主、敏捷、高效的作战。凡是具有基于区域的营销组织的企业，都可以通过赋能组织变革获得红利。
撰文
高松华东理工大学教授、创客群落创始人
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齐卿
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01.区域营销组织应当变身为服务支撑平台，配备多种炮火，在营销企划、营销资源投放、能力提升、产品运营等方面，直接支持前线战斗小团队。0.赋能渠道模式下，传统的执行者变成了决策者，伴随着角色的转变，厂商一线销售及经销商团队的能力建设成为关键。03.凡是具有基于区域的营销组织的企业，都可以通过赋能组织变革获得红利。
赋能敏捷组织变革无疑是组织未来发展的重大趋势。赋能的生命力在于，它不仅停留在概念上，更是将给组织带来经营上的红利。
年以来，笔者担任益海嘉里经销商“卓越运营之道”项目总导师，探索建设“赋能生意联合体”，推动益海嘉里赋能型营销渠道组织变革。“赋能生意联合体”打破组织边界，由经销商与企业前线销售、项目成员共同组成。在错综复杂的中国市场中，“赋能生意联合体”被充分授权做市场规划，针对本地市场实现一地一策、精准营销，自主敏捷高效的作战。“卓越运营之道”项目至今已经进入第四年，成功推动企业营销业绩突破瓶颈，实现大幅增长。
益海嘉里的赋能渠道组织变革对许多行业具有启发意义。它的成功在于本地决策、精准营销、敏捷快速、激活一线。在笔者看来，凡是具有基于区域的营销组织的企业，都可以通过赋能组织变革获得红利。例如，银行的支行与网点、连锁零售行业的分店、房地产公司中的商业运营体等。通过建设赋能型营销端，提升组织的精准营销及敏捷能力，从而获得业绩成长红利。
益海嘉里最重要的销售渠道是传统渠道，其产品大部分是通过遍布全国多家经销商分销出去的。近年来，随着市场竞争激烈，传统渠道经销商老化、不赚钱，配合度不高。销售增长进入瓶颈期。细究原因，主要存在以下三个痛点问题。
传统营销组织与渠道的三大痛点
传统营销组织与渠道模式下，存在许多无法解决的痛点问题。作为中国粮油产业领军企业的益海嘉里，同样面临传统营销组织模式的问题。
痛点1：营销方案统一性与市场特殊性的矛盾。
目前，大多数传统营销组织的营销方案是相对统一的，然而，随着互联网时代大众市场的破裂，小众市场的崛起，不同区域市场的差异性越来越大。这就造成统一性营销方案不够精准，针对性不强，难以发挥作用，造成营销资源浪费。
对益海嘉里来说，全国多个县域，每个市场的消费习惯不同，有豆油、菜油、花生油、调和油等不同市场；竞争对手不同，有鲁花、福临门、道道全等不同对手。面对千差万别的市场需求，相对统一的新品上市、促销推广等计划方案，就会遭遇水土不服的问题。
痛点：营销调整迟缓与市场变化迅速之间的矛盾。
VUCA时代已至，市场变化速度有加快趋势。消费人群在变化，消费需求在变化，竞争对手在变化，而且变化的速度有加快趋势。传统集权式的营销组织一线无决策权，发现新情况后，只能通过层层汇报与指令传递进行反应，信息在传递过程中失真、扭曲，造成反应失当与缓慢。
痛点3：厂商营销目标与经销商利益的矛盾。
厂商与经销商的利益既有相同也有区别。厂商的营销目标是销售增长、产品升级，经销商的目标是赚钱。传统营销模式下，厂商每年给经销商下达销售任务与指标，在销售不利时，厂家会出现压货行动。经销商为自身利益，常常“阳奉阴违”，产品市场表现自然大打折扣。
随着竞争日益加剧，益海嘉里经销商出现老化现象，经营质量不高，经销商盈利下滑。帮助经销商提高经营质量与盈利能力，让经销商与厂商利益真正统一，是益海嘉里意识到的关键任务。
此外，在渠道下沉与深度分销趋势下，需要增加大量一线销售人员，给厂商带来成本负担。能否激活经销商团队，让厂商冲突转变成厂商协同，就成为一个极其关键的营销问题。
集权控制型营销管理是问题根源
传统营销组织与渠道的管理以自上而下的集权控制为主，这样的管理组织模式无法适应VUCA时代快速变化的市场环境。
决策者与执行者分离
传统营销组织的决策方式通常是集权式的，由总部职能部门做品牌策略、宣传推广方案、新品上市规划、销售计划，由各区域销售机构与经销商承担执行责任。决策者与执行者是分离的。
决策者往往依据有限的市场调研与执行者汇报信息制定方案，不可能了解穷尽复杂与个性化的市场因素，从而陷入闭门造车的困境。而执行者一方面并不能充分理解决策方案的理由与假设，在执行过程中就容易出现偏差；另一方面，没有人愿意执行他人指令，尤其发现方案不符合实际情况时，往往会引起营销组织内部矛盾与不信任。
决策过程与执行过程分离
传统组织的决策方式不仅决策者与执行者分离，决策过程与执行过程也是分离的。当一线销售与经销商发现市场的变化时，无权灵活调整优化方案。只能层层汇报，等待决策部门重新调整决策。
然而，由于公司政治因素的存在，各部门出于各自利益，不愿意承担决策失误的责任。于是，销售一线与经销商向上汇报时必然心存顾忌，信息被扭曲与失真，导致市场反应缓慢。
一家快消品公司就因此问题出现过重大失误。它们出台销量递增返利政策，根据经销商销量递增返利，短期销量大增。然而，许多经销商贪图返利超量进货，只能向其他区域倾销，导致价格体系崩溃，市场被根本性动摇。问题出在一线市场信息无法迅速抵达决策层。这个政策出台初期，销量上升掩盖了一切，真实情况得不到反馈，在营销高层了解情况的经销商会议上，所有发言稿都是提前准备好的。
经销商与营销团队利益冲突
目前厂商的一大痛点是经销商不配合，市场政策与营销目标无法贯彻下去。经销商是市场的实际耕耘者，如果经销商不能充分执行厂商策略，市场表现自然不尽如人意。因此，充分调动经销商积极性，让它们与厂商一条心、上下同欲，才能取胜。
经销商不配合的关键在利益冲突。厂商与经销商的利益既有共同点，也有差异点。在笔者看来，共同点大于差异点。厂商与经销商是在同一个价值创造链条上的，只有共同把市场蛋糕做大，才能分享胜利果实。
事实上，利益冲突的关键并不是厂商之间，而是经销商与营销团队之间。在传统营销渠道组织模式下，营销团队是在KPI绩效考核下工作的，如销量增长、新品增长、费用下降等关键指标直接决定了营销人员的奖金。这就导致营销团队
